Состав. Состав группы по системе управления глобальными клиентами – весьма важный компонент, но зачастую многие руководители не уделяют ему должного внимания. Кто должен возглавлять группу? Кто должен входить в ее состав? Какими профессиональными знаниями должны обладать сотрудники? Многие компании имеют превосходные схемы распределения ресурсов для инвестиций, но все еще учатся организовывать людей в команды. В последнее время компании стремятся назначать лидерами таких команд жителей той страны, где расположен головной офис ритейлера – их партнера. Например, начальник службы, работающей с компанией Carrefour, будет французом, обладающим значительным опытом работы с данным ритейлером. Тем не менее, фирмы меняют свою позицию в этом вопросе. Так, в одной компании-производителе фасованных товаров начальник группы по изучению и развитию клиента, датчанин, был заменен американцем, поскольку на сегодняшний день больший объем продаж Ahold приходится на США.
Однако многие поставщики ошибочно принимают службы развития бизнеса клиента за «службу продаж» и поэтому не могут наладить сотрудничество в области логистики, маркетинга, финансов и в других сферах деятельности. По этой же причине и представители разных стран и структурных подразделений не в состоянии инкорпорироваться в эти службы. Иногда компании недостаточно спонсируют такие команды, не осознавая, что продажи по всему миру основным клиентам могут превышать продажи многих филиалов компании по стране. Например, P&G работает в 140 странах по 300 брендам. Тем не менее, шесть самых крупных ее клиентов – Wal-Mart и Costco (США), Carrefour (Франция), Ahold (Нидерланды), Tesco (Великобритания) и METRO Group (Германия) – на данный момент обеспечивают 30 % от всех продаж. В то же время 50 крупных клиентов составляют 55 %, и ожидается, что десять из них будут приносить в ближайшие 5-10 лет до 50 % от всех продаж.
Оплата труда. Большинство компаний все еще привязывают уровень оплаты труда клиентской службы к доходам и объему продаж, так как они не могут подсчитать прибыльность и не уделяют внимания доходности своих клиентов. Все чаще мировые ритейлеры просят своих поставщиков взять на себя часть ответственности за скидки и прибыльность. Один менеджер по работе с клиентами и развитию бизнеса клиента заметил: «Важно признать нашу ответственность за действия и работу потребителя. В течение многих лет мы говорили: „Торговые наценки – не наша проблема, это ваша проблема”… Сейчас мы считаем себя причастными к этому вопросу».
Лучший способ обеспечить высокую ответственность – это увязать часть оплаты труда клиентской службы с прибыльностью розничного торговца от продаж товара компании-поставщика. К тому же поставщики соотносят оплату труда с эффективностью работы службы поддержки клиентов.
Так как команды по развитию бизнеса клиентов существуют параллельно с более иерархично устроенными территориальными организациями и бизнес-единицами, ее члены нуждаются в особых подходах к своему карьерному развитию, в четких представлениях об отношениях с коллегами и корректно сформулированных договорах о вознаграждении. К примеру, местный менеджер, управляющий отношениями P&G с Wal-Mart в Германии, отчитывается перед менеджером по мировым расчетам компании P&G за Wal-Mart, также как и местный территориальный менеджер P&G. Если сотрудник не отчитывался бы перед менеджером по мировым расчетам, тогда компании не имело бы смысла создавать команды для развития бизнеса клиента. Однако провал сотрудничества местных организаций с межнациональными командами может привести к всеобъемлющему провалу. Таким образом, кому должна P&G приписывать продажи Wal-Mart в Германии – Германии или менеджеру по работе с глобальными клиентами? Многие компании разрешают эту проблему путем двойного подсчета, при котором засчитываются результаты обоих менеджеров.
В таких бизнесах, как рекламные услуги или аудит, конфликты возникают по поводу вознаграждения независимым местным офисам за их работу в системе управления глобальными клиентами. Где же справедливость, если заработки по всему миру существенно отличаются друг от друга? Подтверждение того, что оплата за одну и ту же работу проводится по разным расценкам в разных странах, может стать благоприятной почвой для создания и политического, и культурного минного поля. Компании применяют различную тактику: Grey Advertising ежегодно устанавливает межофисные расценки, а British Telecom обговаривает все размеры вознаграждений в местных отделениях перед подписанием договора с транснациональным клиентом. Другие компании ликвидируют систему межофисных счетов и распределяют доходы, основываясь на процентах от работы каждого офиса.
Компании, которым не удалось решить эти проблемы, рискуют потерять своих наиболее ценных клиентов в долгосрочной перспективе. К примеру, несколько лет назад Citibank обнаружил, что его территориальные менеджеры отказываются должным образом обслуживать транснациональные корпорации. Территориальные организации Citibank получали незначительную прибыль, обслуживая международных клиентов, и работа руководителей территориальных отделений оценивалась с точки зрения их прибыльности. Между тем, транснациональные компании давали Citibank великолепную возможность для развития через продажу им высокодоходных услуг в мировом масштабе. В целях разрешения проблемы исполнительный директор Citibank Джон Рид снял с территориальных менеджеров ответственность за прибыль и вместо этого платил им за услуги, предоставляемые многонациональным компаниям.
Когда каналы распределения по всему миру объединятся, давление на поставщиков только усилится. Их выживание будет зависеть, скорее всего, от их способности работать с влиятельными представителями мировых каналов распределения.
Несомненно, лучшим подходом является развитие востребованных брендов, которые дистрибьюторы должны иметь и неутомимо поддерживать. Между тем, даже поставщикам таких сильных брендов необходимо постоянно внедрять инновации и неустанно управлять каналами распределения. Поставщики в их доверительных отношениях с оптовыми торговыми посредниками увеличат потенциал создания ценности для конечного потребителя путем сокращения ненужных процессов.
Поставщики не могут работать по единым для всех правилам относительно каналов распределения. Одни розничные торговцы будут вести бизнес с партнерами, в то время как другие предпочтут отношения соперничества. Одновременно фирмы должны создавать оптимальный баланс силы и доверия в отношениях с различными ритейлерами. Также в распоряжении поставщиков будут и традиционные расчеты, и расчеты по универсальной схеме. Но те, кто развивает свой опыт в системе управления глобальными клиентами, должны следить за сокращением издер жек в продажах, ростом дохода, высокими перекрестными продажами продуктов из более слабых подразделений, за высокой эффективностью продавцов, скоростью выпуска новых товаров на рынок и возрастающей способностью к реагированию на особые нужды клиентов.
